organisatieadvies

Ondersteuning van organisaties op menselijk niveau

Geschreven door: op 12 november 2011 @ 7:26 pm

Operationeel niveau: medewerkers

Het bedenken van proces- organisatieverbeteringen op tactisch niveau is natuurlijk fraai en lijkt eenvoudig, maar U zult het met me eens zijn dat ieder project, organisatieverandering of procesverbetering valt of staat met de manier hoe deze op operationeel niveau door de medewerkers zelf uiteindelijk opgepakt en ingevuld wordt.  U geeft zelf aan dat er duidelijke tegenstellingen zijn tussen het ‘establishment’ van meer ervaren medewerkers en de ‘jonge honden’ vooral in uitdagingen denken. Zoals U zelf terecht opmerkt hebben beide groepen hun sterke punten, en in het verlengde daarvan ook hun specifieke valkuilen. Aan U de uitdaging om beide groepen optimaal in te zetten en de wederzijdse valkuilen met elkaars kernkwaliteiten op te vullen.  Er zijn diverse assessments  en enquêtes die een profilering aan hand van bekende modellen als Belbin, MBTI, Leary of Enneagram kunnen maken, maar vermoedelijk heeft U daar zelf al wel een beeld van kunnen vormen het afgelopen half jaar.  Kort door de bocht gezegd zal de eerste groep waarschijnlijk zeer goed inzicht hebben in de beheersactiviteiten  die in de loop der jaren rond de complexe dienstenportfolio en benodigde infrastructuur gegroeid is, wat echter tegelijkertijd ballast is die de houding ten opzichte van nieuwe mogelijkheden (en werkdruk)  beïnvloedt. Medewerkers in deze groep leveren doorgaans goede Change Managers (kennis van infrastructuur en interne organisatie, voorzichtigheid en vasthoudendheid), Problem Managers (kennis infrastructuur, vasthoudendheid,  analytisch vermogen) of Configuratie Managers  (nauwgezetheid, kennis infrastructuur).  De tweede groep heeft minder kennis en ervaring, maar is opgegroeid in een open en sociale markt waardoor deze goed aarden in rollen als bijvoorbeeld Incident Manager (ser vicegericht, ad hoc, stressbestendig, flexibel) of Release Manager (klantgericht, innovatief, communicatief). Door dergelijke gelijkwaardige rollen goed over beide groepen te verdelen ontstaat ook een gezonde modus  tussen degelijkheid & flexibiliteit (lees: bureaucratie & adhocratie). Hoewel een beheerorganisatie veel voordeel kan hebben bij routines en procedures is het gezond deze regelmatig met een kritische blik tegen het licht te houden. Heilige huisjes kosten vooral grotere organisaties jaarlijks een fortuin!

Binnen beheertaken kunnen dus de rollen ‘getypecasted’ worden, maar ook bij delivery-activiteiten en projecten is het zinvol een goede mix van medewerkers te maken. Geef de medewerkers ruimte om zowel met nieuwe ideeën als met kritische kanttekeningen te komen: een auto rijdt pas veilig als er zowel een motor als een snelheidsbegrenzer in gebouwd is. Typische ‘beheerders’ borgen binnen een project dat het resultaat beheersbaar en onderhoudbaar is,  terwijl typische ‘makers’ het project de innovatieve kracht geven om waar nodig workarounds te bedenken.

Pagina's: 1 2 3 4 5

Tags: , , , ,

Categorien: verandermanagement

Een reactie

  1. M. M. says:

    Interessant de benadering om 1/5 van de tijd vrij te geven voor ‘pet-projects’. In onderstaande studie blijkt dat een creatitief bijproject creativiteit stimuleert en als gevolg daarvan ook op andere punten beter presteert:
    http://www.spring.org.uk/2014/04/the-positive-effect-of-creative-hobbies-on-performance-at-work.php

Laat een reactie achter

RSS